лечение в Израиле,
Хусенский Иосиф. Что менеджер делает не так, если у него много «зависших» счетов? - Статьи доктора Хусенского про обучение продажам. - Каталог статей - Врач скорой помощи Иосиф Хусенский.
Хусенский Иосиф. Что менеджер делает не так, если у него много «зависших» счетов?
Что менеджер
делает не так, если у него много «зависших» счетов? Прошу прощения за некоторое брюзжание.
С моей точки зрения, вопрос поставлен не корректно. Даже можно сказать, поставлен ошибочно.Разве можно анализировать
«правильность» поведения курицы перед
тем, как её ощиплют и пустят в борщ? Причина большого количества неоплаченных счетов, увеличивающиеся, как
снежный ком день ото дня, кроется в неправильной комплектации отдела продаж в
условиях кризиса. Потому что с приходом кризиса поменялись правила и условия
игры на рынке. Изменилась игра, и значит надо набирать других игроков или
переучивать своих. До кризиса мы все играли в большой теннис. А сейчас в моде
другая игра: дзюдо. Под ковром Функции
менеджера отдела сбыта до кризиса 1. Принять заказ от покупателя по
факту или дистанционно 2.Посчитать общую сумму заказываемого
товара и доставки. 3. Выписать счёт и отправить его по
факсу или передать в руки заказчика. 4. Проследить за отгрузкой товара и
доставкой его до потребителя. 5. Произвести в компьютере с помощью
определённой программы «склад» необходимые корректировки в отчётности данных о
наличии товара.. В силу сложившихся механизмов и
устойчивых связей между партнёрами (компаниями) предоплата практиковалась редко
и только с новым, ещё незнакомым клиентом. Но их было в процентном отношении
меньшинство и в докризисный период они спокойно покупали с предоплатой. Ни у
кого не было проблем с деньгами, равно
как и просроченных неплатежей. Был некоторый лёгкий дефицит многих товаров. Функции
менеджера сбыта в условиях кризиса 1. Многие бизнесы и связи обрушились.
И владельцы сами уже не в состоянии обеспечить нужный поток покупателей, как это
было прежде. Отдел маркетинга сократил свои расходы на рекламу и акции по
привлечению новых клиентов. В реальном секторе нет денег. И нет былого доверия.
Из-за всеобщей проблемы неплатежей перестали отпускать товар без предоплаты.
Это понятно. На старых менеджеров теперь возложены новые, не свойственные им
ранее функции – поиск и работа с большим
количеством «новых» клиентов и «выбивание» у них денег для предоплаты
выписанных счетов. 2.
Старых клиентов также теперь обязали сначала платить. Алгоритм действия
менеджера при общении со старыми клиентами и при сопровождении сделки резко
изменился. На них стал выливаться основной поток негатива со стороны
покупателей, и старых и новых, к чему они не привыкли. 3. Так как ежемесячная зарплата менеджеров
значительно снизилась, а уверенность в завтрашнем дне компании резко
поубавилась, т эмоциональное состояние менеджеров стало просто
катастрофическое. 4.
Работа менеджера отдела сбыта по большей части носит характер
переливания воды из пустого в порожнее.
Или, как у Дуремара в сказке «Золотой ключик». - носить воду решетом.
Вроде товар весь куплен и отложен, по каждой данной конкретной сделке, как и прежде,
проведена вся соответствующая организационно-документальная работа, а оплата не
идёт. Значит работа проведена в холостую и без… оплаты. Создаётся необычная
ситуация: работы проделано намного больше, чем раньше, весь товар продан, а
склад забит готовой продукцией, которую не могут вывезти из-за неплатежей. И не
могут завезти новый товар, так как нечем заплатить. И зарплату, даже мизерную,
платить нечем. Коллапс. 5. С ростом числа проблем сбыта
нарастает недовольство руководства работой самого менеджера. От него всё
настойчивее требуют расшить тромб неплатежей. И здесь кроется самая главная и
самая страшная беда. Он ведь этого не умеет. Потому что заставить покупателя
заплатить за отложенный товар – это и есть самая сложная реальная продажа. Кто работал
менеджером сбыта в секторе В2В до кризиса? 98% наёмных менеджеров в отделах сбыта до кризиса выполняли функции
оформителей покупок и не занимались продажами как таковыми. В принципе, их для
этого и нанимали. Или же сам владелец или отдел маркетинга формировали
интенсивный поток покупателей. В их работу входило выставлять счёта и
обеспечивать доставку товара до потребителя. Расчёт зарплаты, если и зависел от
объёма продаж, все равно критерием законченной сделки обычно считалась отгрузка
товара и получение его потребителем. Менеджеры отдела продаж или отдела
сбыта в основном занимались документооборотом,
логистикой, в крайнем случае, «псевдотелемаркетингом». «Требовать» деньги с покупателя не входило в
их основные обязанности. А это и есть реалии продажника – быть «бесстыдным» на
столько, чтобы иметь «наглость» просить деньги у покупателя. К сожалению, это
они делать НЕ умеют, НЕ хотят, и НЕ любят. Я бы сказал, они в глубине души
считают реальную продажу чем-то неприличным для специалиста с высшим
экономическим или другим образование и
занятием ниже своего достоинства. Новые условия
работы менеджера в кризисе
А теперь представьте, что-то такое на самом деле требование оплатить
счёт за уже отложенный товар. Это очень не простая продажа. Это даже очень
сложная продажа с моей точки зрения. Надо знать и уметь, как убедить партнёра,
забронировавшего товар, за него заплатить и его забрать. Зачем? Пусть занимает место у
продавца. Логично.
Паника с обеих сторон – ужасный фон для трезвого и делового расчёта.
Надо обладать неординарными, я бы сказал, уникальными способностями. Для успеха в
продажах в период кризиса нужно быть не просто хорошим, а отличным продавцом. А
ведь раньше в отделах сбыта менеджеры продаж не были, по факту, даже и средними
продавцами.
Почему
накапливаются
счета?
1. Раньше отгружали без предоплаты, а
оплата в период кризиса в оговорённые договором сроки не прошла. Из
месяца в
месяц количество неоплаченных счетов нарастает. 2. В кризис усилилось
обоюдное
недоверие. Предоплата – это новый усложняющий сделку момент. И
требуются новые
механизмы и навыки работы менеджеров, чтобы разобраться с судьбой
заключенной,
но не оплаченной сделки. Нужно понимать, что происходит на
противоположной
стороне договора: а) у клиента есть потребность в
товаре, но нет денег; б) у клиента есть потребность, и есть
деньги, но он не доверяет поставщику (про платит, а товар не получит);
в) у клиента уже нет потребности в
товаре, но он это скрывает; г) у клиента есть потребность, и есть
деньги, но его не устраивает старый договор и ему нужна новая цена; д)
клиенту нужен товар, но уже не так
срочно, как раньше, есть расходы важнее; е) прочее, прочее,
прочее.
Чтобы
эффективно работать в кризис да ещё с предоплатой, нужны уникальные
навыки
общения. Близкие к тем, которыми обладал советский разведчик Алексей
Батяну.
Выдающийся коммуникатор-продавец. Те, кто видели о нём кинофильм,
знают, о чём
я говорю. Для тех, кто не видел, изложу фильм вкратце. Алексей
Батяну, находясь нелегально в
тылу немцев во время Великой отечественной войны, за 15 минут разговора
(под
угрозой своего разоблачения) с женой изменника Родины (кочегар в
немецкой
комендатуре и бывший солдат советской армии) смог убедить незнакомую
женщину
добровольно пронести взрывчатку в немецкую комендатуру. Что это за
сделка? Вот
её описание.Беременная
женщина, рискуя ежедневно разоблачением и собственной жизнью, жизнью
мужа и
двух маленьких детей, в течение месяца перенесла 100 кг взрывчатки в
подвал
комендатуры. Женщина изначально негативно настроенная против советской
власти.
Это вам не просьба к деловому партнёру предварительно оплатить счёт за
заказанный к поставке товар. До кризиса люди чаще работали на взаимном доверии, без предоплаты, и
многие из тех, кто получил товар в
прошлые докризисные месяцы, уже
физически исчезли с рынка, хотя об этом пока не говорят своим
кредиторам, дабы не
спугнуть своих многочисленных должников. Т.е. в такой ситуации никакие
знания и
опыт менеджеру продаж уже не помогут. Разве что большой опыт менеджера
может
позволить ему не тратить время и силы там, где клиент скрывает, что он
«покойник» по факту, и направить эти силы на перспективных
покупателей. Истинные
причины не оплаты выставленных счетов
А.
Внешние объективные причины. Исход
сделки не зависит от качества работы менеджера продаж. В подобных
ситуациях
счёт не будет оплачен никогда на 99.9%. 1) компания уже физически не
существует, но этот
факт почему-то скрывают; 2) у
компании нет денег и нет спроса (отпал из-за кризиса); 3) у
компании есть деньги, но нет спроса (от строительства отказались
заказчики?); 4) у компании есть спрос, но нет денег, и не скоро
появятся; 5) конкурент бесплатно исследует рынок
и….конкурента: заключил договор и выжидает, что ему будут предлагать
конкуренты.
Бесплатный маркетинг и шпаргалка.
Б. Проблемы клиента, которые может
решить
только руководитель отдела или собственник. Но
об этом ему должен сказать менеджер. У
менеджера должно быть достаточно опыта, чтобы узнать об этих проблемах
у
покупателя. 6) «крупную оптовую партию»
забронировали более мелкие посредники ; 7) есть спрос, нет денег, но
есть нужный ходовой
товар для возможного бартера; 8) есть
спрос и возможность скорого прихода денег у покупателя (стало известно,
что к
ним идут деньги); 9) есть
деньги и есть спрос, но нет срочности, поэтому покупатели выжидают
возможного снижения цены.
В. Некомпетентная работа менеджера продаж.
Потеря
покупателей в этой группе – невосполнимый вред и серьёзный урон
бизнесу. Именно
неправильное поведение менеджера во
время заключения сделки, приводит к последующей
не оплате счёта. 10) у нового покупателя нет доверия к
продавцу, чтобы сделать предоплату за
товар; 11) у
старого реального покупателя возникли сомнения относительно нынешней
стабильности продавца, поэтому он пока,
до выяснения истинного положения финансового состояния продавца, не
оплачивает
счёт; 12) есть
деньги, есть спрос и клиент – проверенный «старый» партнёр, но
почему-то параллельно проводит тайные
переговоры с конкурентами.
Тактика
отдела продаж Позиции 1-5 оставить в покое и забыть. Вежливо и
ласково, не портя с ними отношения, положить их счета в дальний ящик. А
товар
вернуть на склад как свободный. Позиции 6-9 обсудить с руководителем
отдела и
передать ему контакт с покупателями. Позиции 10-12 – это самые реальные
покупатели,
которые уже невосполнимо потеряны из-за неквалифицированной работы
вашего
менеджера продаж. Работать дальше с ними уже бесполезно, и это
колоссальный
урон для компании.
Заключение:Чтобы компания осталась на плаву в кризис,
ей
необходимы принципиально другие менеджеры продаж – профессиональные
продавцы. 1.Нужны такие менеджеры, которые не допустят
потери клиентов 10-12 групп. 2. Нужны менеджеры, которые разберутся,
каких
клиентов передать для обработки или доработки руководителю отдела. 3.
Нужны менеджеры, которые не будут тратить время
и силы на упорное стремление выбить оплату счетов у покупателей 1-5
групп. Эти
действия менеджера равносильны героическим действиям мухи, упорно и
целеустремлённо стремящейся вылететь в закрытое окно. Замечали сколько
мёртвых
мух на подоконнике?
При правильной комплектации отдела продаж реальная
задержка платежей по счетам будет только
в группах 1-5. Что не страшно для компании, если она полностью
утилизирует
клиентов следующих 6-12 позиций.
Мой вариант комплектации, отдела
продаж,
способного эффективно функционировать в
кризисе. 1. Из всех «старых» менеджеров оставить одного (двух). Его
функция будет прежней: работать с готовыми сделками. Только теперь он
будет обслуживать
(документооборот, логистика, и учёт
движения товара на складе) продажи других менеджеров: активных
продавцов. И
дипломатично контактировать с клиентами
из позиций 1-5. Оплата: оклад(n) + премия от результатов работы
всего отдела. 2. Принять на работу одного (двух) специалиста по
деловой разведке. Его задача исследовать причины неплатежей клиентов из
позиции
6-9. Этот специалист должен тесно работать с менеджером отдела, с
активными
менеджерами, и с руководителем. Оплата:
хороший оклад (2-3n)
+премия от результатов работы отдела. 3. Принять новых
10-20-30-N активных продавцов или переучить перспективных
«старых менеджеров». Для их реальной
работы им не нужно, каждому организовывать персональное рабочее место.
На
20-30 менеджеров активных продаж
достаточно одной комнаты 20 -30 метров с
2-3 рабочими местами (столами с оргтехникой) + Классная доска и 15-20
свободных стульев.Их функция активные продажи: поиск новых клиентов
вне офиса и правильное общение с потенциальными клиентами (позиции
10-12) на их
базе. Оплата оклад (0.3n)
+ большие комиссионные от оплаченных
личных сделок. 4. Руководить таким отделом должен человек, наделённый
правом принятия самостоятельного
решений на уровне собственника предприятия. Сам собственник, или очень
ему доверенное лицо. Основная функция: а) руководить менеджерами 1 и 2
групп, б) работать с клиентами позиций 6-9; в) первичный инструктаж и
презентация товара и компании для новых активных продавцов и проведение
со
всеми ними по расписанию графике еженедельное координационное 2
часовое занятие –собрание (обмен мнениями,
обучение, презентация новых товаров и новшеств в компании) г)
проведение
ежемесячного торжественного (праздничного) отчётного совещания всего
отдела по
итогам работы за прошедший месяц.
